Глобальные процессы развития бизнеса, а вместе с ним и коучинга, указывают на повышение доступности коучинга внутри компаний. Раньше этот не директивный способ развития был прерогативой руководителей и старших менеджеров.

Компании приглашали внешнего профессионального коуча, чтобы помочь данной группе сотрудников продвинуться в разных аспектах их руководящей функции. В отраслевых исследовательских работах последних пяти лет, в том числе опубликованных Международной федерацией коучинга (ICF), измеряются преимущества получения коучинга и окупаемость инвестиций в него.

Если обобщить отчёты нескольких опросов от ICF, то получим, что сотрудники, которые имеют опыт коучинга на рабочем месте:

• улучшают навыки работы и управления бизнесом;
• повышают свою производительность и мотивацию;
• оттачивают навыки решения проблем;
• становятся более самостоятельными и активными;

Развивают общее более позитивное отношение к работе, что, в свою очередь, положительно влияет на организационный климат. Замечая эти преимущества, компании увеличивают доступность коучинга для более широкого сегмента сотрудников.

Предприятия создают роли внутренних коучей, обычно ими выступают специалисты по персоналу, и обучают менеджеров интегрировать навыки коучинга в свой стиль руководства. 3 причины формировать коучинговый стиль лидерства:

ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ

Менеджеры, которые тренируют, развивают способности членов команды и делают сотрудников независимыми. Используя методы коучинга, они помогают своим работникам быстро учиться, находить собственные решения и достигать целей более эффективно. Менеджер, который стремится больше контролировать и придерживается монополии собственного мнения, в конечном итоге сам подводит команду к тому, чтобы все решения согласовывались. Это трудоёмко и энергозатратно, в первую очередь, для самого менеджера. Коуч-менеджер способствует обучению, расширению прав и возможностей персонала в рамках своей роли. Когда люди чувствуют себя способными, они становятся более автономными и не боятся брать на себя ответственность. Они начинают чувствовать, какие решения принимать в интересах компании, поэтому необходимость постоянно просить одобрения вышестоящего менеджера отпадает. Впоследствии это экономит время коуч-менеджеру.


АКЦЕНТ НА ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСАХ

Коуч-менеджер помогает сотрудникам использовать сильные стороны для достижения новых целей, а не пытаться компенсировать навыки, которые у человека в дефиците или нет совсем. Такой подход положительно влияет на производительность, поскольку ресурсами для достижения результата являются уже имеющиеся возможности людей. У любой задачи есть разные способы решения, и, если сотрудник сможет выполнить ее сам, используя свои сильные стороны, он станет более самостоятельным, начнёт больше полагаться на себя и верить в себя. Отчёты компании Gallup в части создания коучинговых культур, свидетельствуют о том, что с помощью коучинга можно повысить эффективность работы сотрудников до уровня, при котором компания достигает увеличения прибыли на 29% и сокращает отстраненность сотрудников до 1%.

НАЦЕЛЕННОСТЬ НА РАЗВИТИЕ

Коучинг начинается с позитивного взгляда на людей и их потенциал для роста. Коуч-менеджеры относятся к сотрудникам как к личностям и поддерживают их развитие, потому что считают, что это полезно для всех: человека, команды и организации. Обучение методам коучинга развивает навыки межличностного общения, такие как эффективное слушание, сочувствие, эмпатия и способность строить доверительные отношения. Благодаря этому коуч-менеджеры усиливают хорошие результаты, предоставляя качественную обратную связь. Даже когда приходится давать отрицательные отзывы, менеджеры, которые обучены навыкам коучинга, сообщают об ошибках наиболее конструктивным образом, позволяя сотрудникам находить собственные коррективные решения для улучшения работы.

Данная статья любезно предоставлена Международным Университетом Global Coaching

«Коучинговая корпоративная культура способствует большей самостоятельности, креативности и ответственности сотрудников, повышению уровня их вовлеченности, укреплению сплоченности и сохранению долгосрочной мотивации в условиях неопределённости, что позволяет компании выйти на качественно иной уровень организационного функционирования и успешно развиваться в условиях глобальной экономической нестабильности»

Комплексный подход к развитию персонала «Крафт Фудз Украина»

Люди должны быть увлечены общей идеей, тогда они с бОльшим удовольствием работают на благо компании – эта мысль предшествовала идее внедрить коучинг в корпоративную культуру компании «Крафт Фудз Украина».
До старта проекта аналитики предприятия оценили готовность компании и сотрудников к инновациям в управлении. Выяснилось, что персонал с интересом относится к практике коучинга. Крафт Фудз приступили к реализации проекта вместе с тренинговой компанией, с которой уже сотрудничали в части обучения кадров и создания системы оценки и роста персонала.

Первое, на чём сконцентрировалась команда Крафт Фудз, - сформировать готовность сотрудников к использованию методики коучинга и участию в проекте. Сверхзадачей стал вопрос о включении идей коучинга в картину мира каждого работника. Поиск кандидатов, которые впоследствии будут коучами для коллег – стало второй целью.
Для персонала организовали дискуссионные площадки, оповещения через информационную сеть компании и семинары о том, что такое система коучинга. Так сотрудников готовили к будущим ролям коучей и коучи. Компания сделала ставку на глубокий профессиональный и личностный рост, и на предприятии появилась институция внутренних коучей КФУ (Крафт Фудз Украина) – новый инструмент обучения и поддержки персонального роста работников.

Итогом всех запланированных мероприятий по проекту стала концентрация на двух задачах:

• «описание регламентов и правил — процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов и т. д.»
• «разработка (с обязательной экспертизой сотрудниками компании) методических рекомендаций для всех участников проекта».

Сотрудники всех уровней органично влились в проект, став его соавторами. Ставка на раскрытие внутреннего потенциала сработала: на этапе внедрения проекта компания ощутила финансовый прирост и полезность практики коучинга для роста персонала. А внимание к регламентам и описанию процедур, Крафт Фудз объясняет тем, что именно отсутствие чётких правил мешает работникам принимать ценные для организации начинания.

Сила талантов Сбербанка России

Коучинг один из инструментов развития персонала в Сбербанке, корпоративная культура которого находится на высоком уровне. Сбербанк провозглашает человеческие ресурсы важнейшим активом компании, поэтому поддержка корпоративной культуры имеет цель создать условия для развития личностного потенциала сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

По словам директора по управлению талантами Сбербанка России Марины Починок, термин коучинг хорошо известен персоналу предприятия, что для компании – серьёзное достижение. В самом начале применения коучинга в компании методика вызывала у работников вопросы и отторжение. Коучинг воспринимался как шаманство, пока персонал не понял сути и не включился в процесс. Сейчас и руководители, и подчинённые видят ценность предложенных инструментов.
Сбербанк идёт по пути развития коучинговой культуры и коучинговых компетенций отдельных людей. Особое внимание уделяется обучению коуч-компетенциям HR-специалистов, а также закрепление инструментов коучинга в арсенале лидеров.

«Мы вводим новые элементы.
Период адаптации - когда руководитель вступает в должность и встречается с командой с помощью коуча. Благодаря коучинговым методам он берет обратную связь и выстраивает отношения с командой. Он транслирует свои правила, не стуча кулаком по столу, а задавая правильные вопросы.
Так коучинг органично интегрируется в жизнь компании, - отмечает Марина Починок.

- Мы стараемся перестроить нашу систему оценки, не только смотря в прошлое, но и смотря в будущее, оценивая потенциал, возможности человека, задавая вопрос "А что ты хочешь для себя на самом деле" и так далее».

Путь к большей осознанности персонала руководство банка видит в развитии эмоционального интеллекта. «Осознанность через управление стрессом» - тема номер один в стратегических планах компании. «…может быть, через это мы придем к тому, что все вещи – тишина, внимательность, светская медитация – станут такой же частью рабочей практики нашего банка, как это практикуется в Google», - подделась своими предположениями Марина Починок.

Хотите обучить ваших менеджеров или обучиться сами по международным стандартам коучинга? Хотите, чтобы коучинг в вашей компании действительно работал? Хотите, чтобы ваши сотрудники знали и внедряли инструменты, которым учат коучей в Британии и которые доказали свою эффективность в крупных компаниях? Обучайте и обучайтесь на международной программе «Коучинг в бизнесе» ACSTH ICF, 155 часов – это базовая программа обучения коучингу по 11 компетенция ICF (Международной федерации коучинга) с уклоном на применение инструментов в бизнесе.

Информация о развитии коучинга в указанных компаниях приводится из материалов интервью вице-президента по персоналу Кредит Европа Банка Аси Лейкиной, из интервью директора по управлению талантами Сбербанка России Марины Починок и интернет-статей, находящихся в общем доступе в сети Интернет.

Ссылки на источники цитирования:
https://www.hse.ru/ma/psyan/article/cbc/coachcultu...
http://www.top-personal.ru/commentissue.html?175
https://hr-portal.ru/article/kouching-v-organizaci...
https://www.step-grow.kz/press/blog/kouching_kak_t...
https://2016.report-sberbank.ru/ru/results-overvie...

Данная статья любезно предоставлена Международным Университетом Global Coaching

Данной статьёй мы хотим помочь вам разобраться… нет, не с коучингом. Поговорим о вас, о ваших желаниях, интересах и возможностях. Мы хотим, чтобы вы (когда прочитаете статью до конца) могли однозначно ответить себе на вопрос – нужен ли мне коучинг?

Прежде чем мы перейдём к основной части статьи, разрешите дать вам совет. Вы читали и много слышали о коучинге, решили обучиться и найти ответ на жизненные вопросы? Чтобы удостовериться, что ваш выбор правильный, станьте на одну-две сессии клиентом сертифицированного коуча. Вы увидите сам процесс коуч-сессии, хоть и с позиции клиента, и утвердитесь или разуверитесь в решении учиться на коуча.


Зачем учиться коучингу, если вы…
…руководитель отдела, предприятия или управляющий собственник

Вы понимаете, что от развития сотрудников зависит здоровый климат в коллективе, удержание талантов и прибыльность компании в целом. Вы хотите, чтобы работники сами находили производственные решения, думали, как улучшить компанию и с удовольствием откликались на ваши инициативы. Осуществить задуманное научат тренеры базовой программы лайф и бизнес-коучинга «Коучинг нового мышления» ACSTH ICF.

С помощью инструментов коучинга вы начнёте общаться с сотрудниками таким образом, что они сами будут проявлять инициативу, брать на себя ответственность за решение производственных вопросов и более увлечённо работать. А вы будете получать лучшие результаты.

...помощник руководителя

Когда руководитель обучен коучингу, он хочет, чтобы люди вокруг разделяли его идеи. Ведь руководитель уже понимает, что инструменты коучинга полезны и дают результаты.

Чтобы смотреть с лидером в одном направлении и развивать свою карьеру, коучингу обучаются помощники руководителей. И здесь перед вами (если вы относитесь к этой категории людей) нешуточная дилемма – либо расти благодаря коучингу, либо остаться на том же месте и потерять шанс профессионального роста.

…психолог, бизнес-консультант или тренер

Как правило, у представителей озвученных профессий уже есть клиентская база, и обучение коучингу имеет смысл в аспекте расширения деятельности. Что это значит? Вы сможете оказывать дополнительные услуги своим постоянным клиентам, увеличить продажи и средний чек благодаря применению коучинговых инструментов. Вы добавляете направление к основной деятельности, и на одних и тех же клиентах получаете больше прибыли – так это работает!

И ещё момент. Опытные специалисты сферы консультирования, продаж, инфобизнеса знают ценность образования и документа, который выдаётся после обучения. На это обращают внимание клиенты. Поэтому обучаться коучингу нужно на программе, которая имеет международную сертификацию – тем самым вы подтверждаете свою квалификацию.

…долго работаете на одном месте, думаете сменить профессию, хотите помогать людям

Друзья советуются с вами, им нравиться это, так как они находят решение своих проблем. Вы хотите помогать и быть полезным людям, у вас развита интуиция и вы умеете слышать потребности людей.

Если в описании вы увидели себя, то обучение профессиональному коучингу структурирует ваши навыки. Вы освоите технологию, которая позволит профессионально помогать людям, получите новую профессию и будете полезны не только своим знакомым.

…думаете о личном развитии, ищите себя в жизни

Теперь отвлечёмся от званий, должностей и регалий. Вы человек, который чувствует, что в жизни нужно что-то менять, вы не знаете, куда двигаться, но понимаете – жить, как раньше, больше нельзя.

Людям, которые думают о личном развитии и уже пробовали какие-либо инструменты, обучение коучингу даёт сразу два преимущества: глубокую личностную трансформацию ещё на этапе обучения и новую профессию, так как получение международного сертификата программы «Коучинг нового мышления» ACSTH ICF даёт право работать коучем. Вы по-другому начнёте воспринимать себя, людей, внешний мир, станете более деятельным (для всех, кто переживает прокрастинацию!) и эффективным, будете развиваться быстрее, достигать целей, станете мыслить позитивно.

Данная статья любезно предоставлена Международным Университетом Global Coaching

В настоящее время тренинги - норма для многих из нас. Если бы у нас была возможность заглянуть в ежедневник руководителя, то у большинства из них мы бы увидели запись о том, что скоро обучение. Но практически ни у кого из них нет запланированной отработки полученных алгоритмов и выделенного времени на отработку полученной информации. А именно закрепление и важно! Иначе всё уйдёт в никуда.

И как так получилось?

Мы же не ждем, что прям сразу поедем на горных лыжах, как только посмотрели ролик в интернете или послушали инструктора. А вот про управленческие навыки, продажи, управление временем и многое другое считаем, что это получится сразу. А после тренингов наоборот работы еще больше. Требуется отработка новых навыков, важно поменять привычное поведение. Это тяжелее, чем научиться с нуля.

Предлагаем рассмотреть способы повышения результативности после пройденного обучения (это касается и отдельных людей, которые занимаются самообучением, и коллективы компаний, которых отправляют на очередной тренинг).

Первым делом стоит отметить, как поменялся мир:

• выше конкуренция, но при этом сложно найти что-то действительно стоящее;
• «все пути открыты», но как сложно собраться и начать;
• огромный ассортимент, из которого так сложно выбирать;
• темп изменений усилился в разы и то, что было желанно вчера – сегодня уже не актуально.

Одно из требований сегодняшнего мира это как раз способность обучаться, быть гибким, а если быть точным – уметь эволюционировать в тех ситуациях, которые происходят. Эволюционировать как отдельным личностям, так и целыми корпорациями, а значит не только наращивать что-то полезное, но и уметь избавляться от старых привычек, которые больше не приводят к успеху.

Правила для комфортного изменения СЕБЯ:

1. Обучение – это изменения. Ведь «научился ходить» это значит, что хоть пару шагов сделал, а не просто «знает, как ходят другие». И если вы не готовы менять себя, то обучение будет бессмысленно.

2. Главное – цель! Второе правило вытекает из первого – задайте вопрос, «какие изменения вы хотите»? Пока у вас нет ответа, то любое, даже самое полезное и интересное обучение будет просто потерей времени, а зачастую и поводом еще дальше отодвинуть свою мечту.

3. Страх «несовершенства». Любой процесс научения для большинства некомфортен, так как приходиться стать «не экспертом», «не идеалом», «не правильным» и много еще разных «не». Наслаждайтесь этим моментом уязвимости – так вы открываете новые грани себя. Нормально, что с перового раза не получается идеально, странно, если наоборот получается – тогда вопрос, насколько уровень тренинга, выбранного вами, соответствует вашему?

4. У всего есть своё время. Чтобы укрепить какой-то навык, чтобы убрать неэффективные привычки важно создать среду и выделить время. Если у вас активный жизненный период и вы совсем не сможете уделять время внедрению в жизнь новых знаний, то иногда лучше и не начинать. Обучение – стратегический вклад в себя, а не тушение «пожаров». (если у вас «пожар» в жизни, то лучше выбрать консультанта – так быстрее и надежнее можно выйти из кризиса). Обучение – это инвестиции.

5. Развитие в комплексе. Добавляем к жёстким навыкам еще и «гибкие». Именно гибкие навыки позволяют действительно «заработать» тем знаниям, которые были получены. Именно способность к обучению, умение слышать, быть целеустремлённым, ответственным, мотивированным позволяют использовать полученные инструменты и фишки на все 100. Развивайте свои «гибкие» навыки – тогда и ключевые профессиональные будут приносить больше пользы.

6. Финансовый вопрос – если вы не считаете, что сможете после тренинга заработать или улучшить показатели больше, чем сумма обучения, то стоит подумать над целесообразностью данного обучения. Важно иметь понимание, что, пройдя обучение и вы сможете вернуть вложения в ближайшей перспективе.

Из этих правил вытекают и новые требования к бизнес-тренерам и тренинговым компаниям:

1. Важно продавать идею изменений, тему тренинга, себя как профессионала. Сейчас все реже тренеру «заглядывают в рот», а больше спрашивают «расскажите что-нибудь новенькое». Тренеру нужно узнать, что за старенькое вы знаете.

2. Тренеру, в самом начале, важно задавать вопрос участникам: «каких изменений вы хотите?». На какие показатели хотите повлиять? Как поймете, что обучение прошло не зря? (и часто только после этого вопроса участники начинают задумываться о том зачем они тут) и для руководителей важно ставить конкретные задачи перед сотрудником на обучение.

3. Он должен обеспечить комфортную среду для развития, в которой первые попытки и пробы прорастут в желание и дальше это внедрять в жизнь. Сейчас как одна из задач на тренинге – создать основу для того, чтобы участник в реальной жизни так же мог тренироваться «на кошках», чтобы укрепить навык.

4. При работе с сотрудниками компаний важно способствовать атмосфере, располагающей к изменениям. Очень важно быть честным и сказать, что необходимо хотя бы 5% времени уделять тренировкам. Иначе всё вернется в старое русло. (как говорят сотрудники после того, как их руководители сходят на обучение – «недели 2 побьется. Попытается что-то сделать и успокоится»). Таким образом компании и остаются на одном месте. Ведь чтобы упражнения помогли похудеть важно их делать.

5. Ключевое для тренера это развивать навыки, а не давать материал. При этом в современных условиях тренеру помимо заявленных в программе компетенций важно уметь развивать ответственность за результаты, ориентацию на цель, гибкость, внимательность и многое другое. И да, это все компетенции, которые можно и нужно развивать.

6. Стоимость тренингов – тренеру важно уметь посчитать экономическую эффективность предлагаемого обучения. Стоимость должна зависеть от того, насколько сильные улучшения результата он может гарантировать.

Тренинги в коучинговом формате – это комплексная работа на результат, которая занимает около полутора месяцев. Когда в самом начале определяем цель с заказчиком, затем замеряем уровень компетенций сотрудников, их желание и намерение меняться, затем корректируем программу с учетом пожеланий и текущего уровня настроя и навыков, затем проведение самого мероприятия с индивидуальной обратной связью, домашним заданием и ссылкой на дополнительные источники. После обучения плотная работа с непосредственным руководителем по созданию среды, в которой каждому будет комфортно. Меняются и правила, которые помогут быстрее адаптироваться. Через три недели - проверка практического домашнего задания и закрепляющим мастер-классом. То есть мы замеряем, что было до тренинга и что стало после. Результаты, как правило, радуют!

Так же и циклы мастер-классов уже в течении 1,5 лет позволяют участникам по абонементам (как в фитнес -клубе) прокачивать свои навыки поэтапно, один раз в две недели, закрепляя каждую конкретную тему на практике.

Для нас в «Сибирском коуч-центре» действительно важно работать на результат, работать не только с участниками обучения, но и с атмосферой, в которую потом попадают участники, создавать экологичную поддерживающую среду для внедрения навыков в реальную деятельность для поэтапного улучшения.

Сибирский коуч-центр является официальным представителем международного университета Global Coaching. Мы организуем в городах-присутствия очное обучение на профессиональной программе по современным навыкам коуча по стандартам ICF (Международной федерации коучинга).

Целенаправленные шаги по адаптации сотрудников в организации позволяет новичкам быстро влиться в коллектив, понять требования, познакомиться с задачами, которые важно научиться решать в компании и быстрее выйти на ожидаемый уровень производительности.

Адаптация к новой должности проходит следующие стадии:

1. Знакомство. Первичное знакомство с отделом, непосредственными обязанностями, правилами компании и коллектива.
2. Привыкание. Усвоение норм и правил, перестройка на другой порядок и организацию.
3. Ассимиляция. Приспособление человека как личности к новой среде, своей роли, самостоятельное решение нестандартных ситуаций с учетом правил коллектива.
4. Идентификация. Максимальное сближение личных профессиональных целей сотрудника в новой должности и организационных задач.

Важно принять, что адаптация не заканчивается формальным окончанием испытательного срока.

Бывают, что сотрудники годами и десятилетиями работают недоадаптированными. Что из-за этого происходит? Несамостоятельность при решении задач у давно работающих специалистов, нелояльность, неисполнительность или открытое сопротивление, негативное влияние на командный дух, нестабильные результат или отсутствие роста производительности. Здесь полезно представить какой негативный экономический эффект оказывает даже один неадаптированный сотрудник. А когда их много?!

При этом адаптировать важно по пяти направлениям. Бывает такое, что в стадия адаптации в разных направлениях разная и это тоже несет негативный результат.


Итак, 5 направлений для адаптации нового специалиста в должности:

1. К функциональным задачам. Важно, чтобы сотрудник взял на себя ответственность за определенные показатели, а не просто за действия. Так для уборщицы ключевая задача – чтобы было чисто, а не убирать. Если сотрудник говорит «ну я же делаю», но при этом результат не качественный, значит он неадаптирован именно по этому направлению. Важно знакомить сотрудника не только с его функциями, но и с показателями эффективности.
2. К руководителю. Если сотрудник говорит или думает «я делаю как делаю. Двух руководителей пережил и этого переживу», то это явный признак недоаптации или неисполнительности. Важно, чтобы сотрудник не просто хорошо выполнял свою работу, но еще и был подчиняем для внедрения изменений, корректировок в зависимости от актуальных задач. Иначе компания не сможет пережить внешние изменения рынка или внутренних корректировок стратегии.
3. К коллективу. Это очень важный момент. Когда сотрудник половину рабочего дня тратит на ненависть к коллеге, ругань со смежными подразделениями, оправдания или болтовню, это очень неэффективно для компании. Сейчас все больше сотрудников увольняются из-за неудовлетворенности атмосферой или профессионализма коллективом.
4. К условиям. Здесь все: кондиционеры, столовая, заработная плата, выходные, переработки, наличие окна в кабинете, мягкость стула, свежесть воздуха, требования к внешнему виду и многое другое. Подстраиваться под каждого не стоит, но и забывать, что это важный фактор не стоит. Если сотруднику что-то не нравиться, то он будет молчать и не обращать внимание неделю, месяц, три, год, но наступит момент, когда скрипящая дверь станет поводим или конфликта, или увольнения.
5.  К роли. Можно сказать к статусу в компании. Есть, например, компании в которых к бухгалтерии относятся как к ключевому подразделению, и они диктуют, когда им приносить документы и бумаги, а есть отделы бухгалтерии, которые в компаниях обслуживающие подразделение и они должны подстраиваться под остальных. Просто важно этот момент учитывать при адаптации.

Плюсами для сотрудников такой адаптации являются:

• Обучение функциям с пониманием критериев оценки
• Возможность самостоятельно контролировать эффективность своей работы
• Комфорт и меньшие затраты эмоций в новых условиях
• Понимание корпоративной культура, ценностей, приоритетов
• Осознание себя как части большого организма
• Уверенность при взаимодействии с коллегами
• Сокращение сложных ситуаций
• Знание способов влияния на результаты

Выгоды компании с выстроенной системой адаптации, являются:

• Сокращение сроков адаптации и потерь на обучение новичков.
• Повышение общей производительности.
• Сбор данных для корректировки системы подбора, улучшения предлагаемых условий на рынке труда по конкретным вакансиям.
• Управляемость системой адаптации и ее стандартизация
• Своевременное принятие решений по новому сотруднику, в том числе минимизация увольнения опытных сотрудников.
• Формирование позитивного отношения сотрудников как к работодателю.

Так же полезно оценить себя и уже действующих сотрудников по вышеперечисленным направлениям. Насколько действующий коллектив адаптирован в фактическим условиям работы? На какой стадии находится ваш коллектив?

В чем отличие делегирования от постановки задачи?
Что влияет на качество выполняемых задач?
Как поставить задачу так, чтобы ее приняли как свою ответственность?

Если выбирать один инструмент по которому можно судить об эффективности руководителя, то это была бы постановка задачи. Ведь от того как, кому, когда передана задача и зависит результат. И вот тут на практике часто получаются сложности. Как в игре глухой телефон. Руководитель представляет одно, говорит другое, сотрудник слышит или недослышит третье и делает совершенно другое. Знакомо?

Давайте разбираться.

Во-первых, что такое постановка задачи? без научных определений, из практики, по-простому. Постановка задачи — это сообщение человеку действия (глагола), который ему важно выполнить для получения результата. Задача руководителя грамотно определить действие (глагол) который необходимо выполнить для результата, задача сотрудника выполнить действия качественно. Вот так просто и сложно.

Что же тогда такое делегирование? Делегирование — это сообщение человеку результата, который важно получить (без разницы через какие действия (глаголы)).
И сейчас важно разобраться как же на практике в речи сказать именно то, что важно. Будем разбирать с примерами частых ошибок.


Итак, универсальный алгоритм постановки задачи выглядит следующим образом (есть разные виды и формы и подходы постановки задач, мы разберем основные моменты):

1. Выделение ответственного из среды (обращение по имени)
2. Описание ситуации (ответы на вопросы «Почему так? Почему я? Почему сейчас?»)
3. Информирование (глагол в повелительном наклонении!)
4. Срок (до…, к…)
5. Мотивация (описание контроля)
6. Запрос обратной связи

И теперь про реальность.
1. Обращение по имени часто пропускается руководителями, хотя это невероятно полезный этап включения осознанности и внимания сотрудника. Вспомните как вы реагируете, когда даже в незнакомом городе слышите свое имя. Мы оборачиваемся и переключаемся со своих мыслей. Этот эффект и важно получить при диалоге с сотрудником. Если он на вас смотрит, это совсем не значит, что его мозг тоже слышит вас.
2. При сообщении причин постановки задач очень часто руководители либо не сообщают их и тогда сотрудник чувствует себя просто роботом и не понимает общей картины и контекста (а это очень влияет на качество работы), либо говорит очень много и это превращается в оправдание или мольбу. Важно лаконично в 1-2 предложениях донести суть. Пример: «вышел приказ от министерства и важно внести корректировки», «к нам едет ревизор» и т.д.
3. Это самая частая ошибка – руководители вообще не говорят глагол в повелительном наклонении, и постановка задачи превращается в сообщение желания или какого-либо факта. Пример: «нужно подготовить отчет» - это постановка задачи? нет! Ведь «нужно помогать пингвинам на северном полюсе» - это же не задача. Задача начинается тогда, когда есть «принеси, сделай, подготовь, проконтролируй, организуй» и т.п. До этого момента руководитель, сообщая факт необходимых действий, позволяет итоговое решение делать или нет принимать сотруднику.
4. Срок обязателен точный – не «к обеду», не «через 2 часа», не «до утра». Важно привыкнуть говорить «в 2:40 отчет должен быть у меня на столе», «к 9:00 направь план». Ведь если сотрудник если не посмотрел на часы, то 2 часа могут затянуться, и он может и не обедать целый день…
5.очень часто руководители начинают уговаривать сотрудников выполнить задачу, нахваливать и оправдываться. На этом этапе часто достаточно сказать форму контроля и сотрудник будет мотивирован. Например, «приедет проверка», «твой отчет направлю директору» и т.д. Когда выстроена грамотно система контроля мотивация дополнительная почти не нужна.
6. И в конце задача руководителя убедиться, что сотрудник сделает все так как «нужно». Если руководитель отпускает подчиненного и сомневается, что тот сделает качественно или в срок, то это недоработка руководителя. Для уверенности можно использовать формы предварительного контроля. Например, «С чего начнешь? На что будешь обращать внимание? Как поступишь в случае корректировок? Какие видишь риски?» и т.д. важно, чтобы сотрудник уже в момент получения задачи начал погружаться в нее, и вы увидели, что он ее принял. И вопросы типа «все понял?», «Есть вопросы?», «Сделаешь?» плохо подходят, ведь предполагают только ответ «да» или «нет» (т.е.являются закрытыми).

И помните, что это касается только ситуаций, когда важно поставить задачу. По текущим функциям задачи сотрудник должен выполнять самостоятельно. Нельзя каждый день менеджерам по продажам ставить задачу «продавай». Если сотрудники не выполняют самостоятельно задачи по текущим функциям, то это вопрос к системе контроля, а не постановке задач.

Всего 5 ситуаций для постановки задач:

• Изменения условий для выполнения задачи (сроки, качество, ресурсы)
• Новая задача для сотрудника (именно этот сотрудник ни разу не выполнял)
• Развитие компетентности сотрудника и постановка задач «на вырост»
• Делегирование – ситуация, когда сотрудник самостоятельно выбирает способ достижения результата
• Корректировка качества результата после контроля.

Как подготовить сотрудников к обучению?
Что важно учитывать для повышения эффективности знаний?
Какие задачи на руководителе при организации процесса?

Любое обучение в компании – это прежде всего инструмент для улучшения результатов и повышения эффективности. И так же это инструмент руководителя, поэтому так важно, чтобы руководитель был активным участником процесса направления сотрудников на обучение и принимал участие в контроле его качества.


Помните, обучение – элемент планирования карьеры, развития профессионализма, формирования новых навыков, а не просто процесс получения знаний. Важно при направлении сотрудника на обучение пройти следующие этапы:

1. «Продайте» идею обучения участникам в зависимости от их мотивации к работе, ведь каждому будет более важно свое. Так, например:

• покажите влияние обучения на результаты работ (станет легче, быстрее, эффективнее)
• оцените имеющийся уровень компетенций у участников (возможность приобретения новых навыков, научение работе в программе)
• покажите возможности для роста (возможность карьерного роста, расширение функций, знакомства)
• определить изменения, которые необходимы для лучшего результата (обязательно поставьте задачу на обучение – каких результатов важно добиться, чтобы сотрудник понимал, что профессиональное развитие — это его функция, которая необходима в связи с быстрым изменением внешней среды)
• составьте план контроля изменений (сразу настройте сотрудника на то, что вы будете контролировать изменения по результатам обучения – что будет внедрено, что улучшится)

2. Уточните понимание целей обучения сотрудниками! Важно, чтобы сотрудник шел на обучение с перечнем ожиданий и тех результатов, которые актуальны для него или отдела\компании.

• письменно заполнить анкеты с вопросами о целях сотрудника на обучение или устно попунктно проговорите с чем сотруднику важно уйти с обучения (тогда он будет больше заинтересован получать информацию с ответами на вопросы)
• прописать критерии оценки эффективности (в чем будет заметны изменения – скорость, количество, качество)
• составить вопросы, на которые важно получить ответы (важно чтобы сотрудник не только брал для себя, но и, например, предложил не менее 3 моментов для усиления деятельности на основании пройденного материала)
• проверить знание программы обучения, темы, тренера (это тоже очень важно, бывает и такое, что сотрудники приходят и даже не знают тему обучения куда пришли)

3. Согласуйте планы сотрудников с графиком обучения! Развитие персонала – стратегическая задача и на период обучения важно помочь максимально освободиться от текущих функций.

• выделить время на обучение – поставить в план дня (запланировать минимум за неделю)
• создать атмосферу – наушники, предупреждение коллег (если сотрудник обучается онлайн со своего рабочего места)
• учесть количество текущих задач – возможность сосредоточиться на теме (руководителю самому помнить про обучение т.е.занятость сотрудника)
• спланировать время и задачи для отработки навыков (обязательно запланировать время с сотрудником для внедрения знаний, ведь на выполнение задач по-новому важно больше времени)

4. Организуйте процесс обучения. Проверьте детали, которые очень важны:

• место проведения и условия (будет или нет питание, связь и тд)
• время начала, продолжительность
• правила и организационные моменты – какие есть возможности и требования
• подготовительные моменты – распечатать рабочие тетради, взять ручки и тд
• техническая подготовка – заранее проверить и потренироваться, если обучение онлайн

5. Создайте среду для внедрения навыков, ведь результаты будут только если знания перейдут в практику.

• продумайте способ контроля использования знаний в деятельности
• окажите поддержку в текущей деятельности (задания, наблюдение, обратная связь)
• договориться о возможности задавать вопросы при внедрении в практике, интересуйтесь новым, тем, кто может быть полезно всему отделу
• продумайте систему обратной связи с учетом первоначальных задач и мотивов сотрудника

6. Закрепите важность обучения, чтобы развивать обучаемость и гибкость к изменениям.

• оцените эффективность обучения (по показателям эффективности)
• проведите анализ изменений в качестве работы
• проведите рефлексию с сотрудником (что было полезным для него, что понравилось, что точно не нужно)
• составьте план дальнейшего развития (определите темы, которые были бы еще интересны и что будет следующим этапом развития специалиста)

Если сотрудники будут настроены таким образом, то информация будет усваиваться быстрее, появится заинтересованность, а Вы сможете увидеть больший эффект обучения.